创业期间老板靠什么带团队？
2013-05-16 16:38:59 来源： 评论：0 点击：
我总结了一下，大概有七种方式，简称PLORHIM(普罗西姆) P. 下属跟着你，觉得前途无量(Prospect) L: 下属跟着你，学(Learn)到了东西(技能，经验，见识) O: 下属跟着你，得到很多权力和尝试的机会...
我总结了一下，大概有七种方式，简称PLORHIM(普罗西姆)
P. 下属跟着你，觉得前途无量(Prospect)
L: 下属跟着你，学(Learn)到了东西(技能，经验，见识)
O: 下属跟着你，得到很多权力和尝试的机会(Opportunity)
R: 下属跟着你，觉得自己的价值得到了体现和认可(Recognition)
H. 下属跟着你，觉得很开心(Happiness)
I: 下属跟着你，觉得从事了一项有意义的伟大事业(Inspiration)
M: 下属跟着你，挣到了钱(Money)
老板们很难做到在七个方面都出类拔萃，而且也没有这个必要，但每个老板都有自己特别擅长的地方。GE的领袖们很难在M(只是略高于market rate而已)，I(每个人都只是一架大机器里的螺丝钉，而这个大机器看起来性感程度有限)，或者H(苦多乐少，工作强度太大了)上满足野心勃勃的年轻人，所以他们在P，L，O上特别花功夫。GE的FMP(Financial Management Program)和CAS(Corporate Audit Staff)作为全世界最优秀的企业领袖培训项目在新人们刚加入公司时就赋予他们巨大的责任和环游全球的机会，是P，L，O的集中体现。至于R，那是GE的领袖们信手拈来的(could you get me a Starbucks? wow, you are the Man!)。公司用各种360 review, CEO lunch, Crotonville classes，让年轻人时时热血沸腾，保持着超级赛亚人3的鸡血状态，GLOR的完美结合是GE这家百年老店还能保持旺盛的战斗力和创新精神的根本来源。
在四大会计事务所和几大Strategy Consulting Firms(譬如McKinsey和BCG)里，在前几年，可能L和M的比例高些，H应该不错，因为团队人员平均素质都很高。跟高素质的人在一起总是一件让人身心愉悦的事情。O也还可以(起码他们自己这么认为)，P当然还行，R得看具体老板，I就没什么可谈的了(会计事务所和Stra Consulting Firm在商业社会里扮演着非常特定的角色，这个角色是必要的，但也不必过度神话)。到了合伙人级别，剩下的动力可能主要就是M了，其他的我觉得都很有限，个别龙凤级别的或许在P和O上还有潜力。
对于微软的老板们，M是一个主要的武器。微软在市场上一直是支付着行业里几乎最高的薪水。L应该也是微软值得称道的地方，起码在产品方面。他们的产品经理在市面上非常抢手。很多最大型的IT项目，只有微软这种现金多得没地方花的公司才会undertake，所以具备这种经验的IT人是难得的。I恐怕高不到哪里去(After all, they make, like…. Windows products…)。Gates之后，微软的话事人不幸成为IT界著名谐星Ballmer，屡败屡战，所以R就不用谈了。
总部在波士顿的某大型资产管理公司W，主要从H方面吸引人才。作为一家盛名卓著的老牌old money firm，在L，I和R方面跟其他firm差别不大。M方面不错，但行业里的几家顶级基金都是这个价。W在H方面很下功夫，召集了一群非常聪明优秀的人在一起，给他们极大的自由度，想研究什么就研究什么，想去哪儿就去哪儿。对于一个高智商的人，最大的快慰就是跟一群同样高智商的人在一起朝夕相处，员工幸福指数嗖嗖的。
绝大部分的投行(或者说，所有的投行)主要在M方面满足员工，其他方面看个人造化了。
对于超级牛人譬如Jobs和马云，他们把I发挥到了极致;对于史玉柱，他对老人的M照顾得很不错(可能因为他们在I方面损失比较惨重吧);对于红杉的沈南鹏，他把M抬得极高，同时刻意压低R;对于创新工场的李开复，他独辟蹊径，卖的是P;对于大多数创业型的小公司，主要卖的是O，老板层次高一点则可以在L和H上下文章。依此类推，不一而足。
从老板的角度，成本最低，最容易做到的是H，只要稍微花点心思就可以让员工工作得比较开心。比H高一个层级就是R，只要有正确的心态就可以很容易让员工感受到成就感和尊重。再往上就是O，老板未必需要技压群英，只要给予下属足够的O，也能笼络人心。大多数老板或多或少都能在L方面让下属觉得跟得有点价值。P和I是最高层级的手段了，只有具备超越凡人的自信心和耀眼光环的牛人才玩得起。如果一个老板几乎一无是处，起码在M方面别亏待了下属，很多时候光这个也就够了。
一个老板如果知道自己的短板，就应该在其他方面补足。如果Ta在这七个方面PLORHIM都没有亮点，那么这种老板不跟也罢。
马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求(爱与归属的需求)、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 老板们靠什么带团队，其实也就是靠什么去满足团队的人的五个层次的需求。
生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。
安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。
社交需求(爱与归属的需求)：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。
尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。
自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
上一篇：一个装有20美元的信封的故事
下一篇：创业公司应该如何招人？
分享到：
收藏
收藏